تغییر از چرایی به چگونگی مشخص هدف - ناق

جهانی اقتصاد در ادامه نوشت: اما از جایی که در آن ایستاده ایم، به کجا می خواهیم برویم؟ چطور حس هدفمندی را در طیف گسترده ای از اولویت های زیست محیطی، اجتماعی و نظارتی (ESG) انتقال می دهیم؟ انجام این کار، یعنی از یک کسب وکار عادی، به سوی راستا کمتر طی شده ای حرکت کنیم که ممکن است مثل بیرون زدن از خط، موقع نقاشی کردن باشد.

آیا خیلی از هدف اصلی مان دور می شویم؟ آیا این کار به آن معنا است که تمرکزمان را بر دستاورد های سودآوری مالی از دست می دهیم؟ آیا شفافیت تنش های دردناکی را ایجاد خواهد نمود که بهتر بود به آن پرداخته نمی شد؟ آیا اعضای هیات مدیره، تیم های مدیریتی، کارکنان و ذی نفعان، می خواهند با ما همراه شوند یا فکر می نمایند از راستا خارج شده ایم؟ هیچ پاسخ ساده ای برای این پرسش ها وجود ندارد. موانع- مثل انتقاد هایی که از سمت ذی نفعان مردد مطرح می گردد- یکی پس از دیگری ظاهر می شوند و شرایط را پیچیده می نمایند.

اما وقتی شرکت ها از مقیاس خود برای نفع رساندن به جامعه استفاده می نمایند، اثرگذاری فوق العاده ای دارند. وقتی جهان با تهدید آنی پاندمی کووید-19 مبارزه می نماید، قدرت هدف کاملا مشهود است. همچنین کسب وکار ها یک فرصت و نیز یک اجبار برای روبه رو شدن با احتیاج های فوری کره زمین دارند و منتظر ماندن برای اینکه دولت ها یا سازمان های غیردولتی با ابزار های سنتی خود، مثل قوانین بخواهند وارد عمل شوند، با ریسک همراه است. خوشبختانه، با پیشتاز شدن گروه رو به رشدی از شرکت ها، یک دستورالعمل چگونگی انجام کار درحال بیرون آمدن است.

در این مقاله، چند اقدام الهام بخش را که یکسری از این شرکت های پیشتاز انجام می دهند، مرور می کنیم. البته این ها همه پاسخ های ممکن نیستند و فقط بعضی تفکرات اولیه در خصوص راستا پیش رو ارائه می گردد.

1- واقع بین باشید: مبنایی را از چشم انداز ذی نفعان خود ایجاد کنید

مرتبط کردن هدف با قلب شرکت شما، یعنی ارزیابی مجدد هسته کارتان: استراتژی ای که دنبال می کنید، عملیاتی که شما را پیش می برد و خود سازمان. این کار سختی است و بدون درگیری عمیق با تیم ارشد، کارکنان و طیف گسترده تری از ذی نفعان، نمی توانید از پس آن برآیید. اما راه دیگری هم نیست.

ذی نفعان شما، به عواقب ملموس هدف جدید شما اهمیت می دهند، نه عبارت جدیدی که در ابتدای گزارش سالانه خود نوشته اید. پس همان ابتدا، به ارتباط بین اثرگذاری اجتماعی و زیست محیطی خود، استراتژی، و هدفتان که ممکن است به خوبی با هم سازگار نشده باشند، دقت کنید. این بازبینی، می تواند شما را به ارزیابی مجدد بعضی انتخاب هایی که تغییر آن ها سخت بود، هدایت کند؛ مثلا مکان و چگونگی رقابت کردن که ظاهرا هسته یک استراتژی موثر است. نتیجه ای که به دست می آید، ممکن است آرامش شما را به هم بزند، اما ارزشمند است.

می توانید با مطرح کردن سوالات هدف محور در خصوص استراتژی کلیدی، بودجه بندی و سرمایه، به آن ترغیب شوید؛ مثلا: کدام ارکان استراتژی ما بیشترین و کمترین هم خوانی را با هدفمان دارند؟ چگونه رتبه بندی محصولات و خدمات ما متناسب با هدف، قابل مقایسه با رتبه بندی آن ها متناسب با سودآوری است؟

خودارزیابی شما باید فراتر از استراتژی باشد. اثرگذاری اجتماعی و زیست محیطی خود را بسنجید و این کار را با مرور ریسک های زنجیره تامین و تامین نماینده های خود آغاز کنید. جامعه حالا شما را مسوول کل زنجیره کسب وکارتان می داند که فراتر از دیوار های شرکت را دربرمی گیرد. اگر شما به عنوان یک رهبر سازمانی، شخصا با مسائل مربوط به تامین نماینده ها سروکار نداشته باشید، همین حالا بروید و ببینید و از سالم بودن آن مطمئن شوید. باید چیز هایی را که در چشم جامعه آسیب پذیری محسوب می شوند شناسایی و با آن ها مقابله کنید.

2- هدف را با عظیم ترین نقطه قوت شرکت خود مرتبط کنید

وقتی ارزیابی کلی انجام دادید و با آسیب پذیری های شرکت تان روبه رو شدید، باید تصمیم های جسورانه ای بگیرید و ارتباط بین هدف و ارزش را اختصاصی تر کنید. تحقیقات راج سیسودیا، نویسنده و استاد دانشگاه، نشان می دهد که شرکت های هدف -محور S&P 500، بین سال های 1996 و 2011، عملکرد بهتری در مقایسه با شرکت های دیگر داشته اند.

بیش از 2 هزار مقاله آکادمیک، اثر فعالیت های زیست محیطی، اجتماعی و نظارتی را بر بازگشت سرمایه سنجیده و 63 درصد آن ها نتایج مثبت داشته اند. چنین نتایجی، به شکل جادویی و صرفا به این خاطر که یک شرکت تصمیم می گیرد هدف-محور باشد، ظاهر نمی شوند. وقتی هدف به عظیم ترین نقطه قوت یک شرکت- یعنی توانایی منحصر به فرد آن برای ارزش آفرینی و پیشرفت کردن در حوزه ESG- متصل می گردد، این نتایج با بیشترین تاثیرگذاری شکل می گیرند.

به عنوان مثال، شرکت خرده فروشی چندملیتی H&M، از زنجیره تامین به عنوان عظیم ترین نقطه قوت خود بهره گرفته و آن را به روی برند های رقیب باز گذاشته تا کوشش های پایداری خود را سرعت دهند. شناسایی و استفاده از دارایی ها، قابلیت ها یا نقاط قوت منحصر به فرد، با پتانسیل اثرگذاری بر چالش های اجتماعی، به شیوه های مختلف می تواند ارزش آفرینی کند:

• هدف می تواند با ایجاد مشتریان وفادارتر، افزایش اعتماد و حفظ پایگاه مشتریان، باعث رشد گردد؛ آن هم در زمانی که 47 درصد آن ها دل خوشی از مواضع برند مورد علاقه شان نسبت به مسائل اجتماعی ندارند و به همین دلیل خرید از آن را متوقف می نمایند. 17 درصد آن ها هم هیچ وقت بازنخواهند گشت.
• مراقبت های زیست محیطی به صورت هدف-محور، می تواند هزینه ها را کاهش دهد؛ مثلا با بالا بردن بازدهی انرژی.
• هدف می تواند پتانسیل های کارکنان را رهاسازی کند و به شرکت ها یاری کند در جنگ استعداد ها پیروز شوند، بهترین کارکنان خود را حفظ نمایند و انگیزه کارکنان را بالا ببرند. امروز، حدود دو سوم نسل هزاره ای ها، هنگام انتخاب محیط کار خود، دغدغه های اجتماعی و زیست محیطی شرکت ها را مدنظر قرار می دهند.
• هدف می تواند شما را در خصوص تغییر انتظارات بیرونی، جهت های سیاسی و استاندارد های صنعتی، مطلع تر کند و در نتیجه در شناسایی ریسک هایی که ممکن بود از آن ها غافل شوید، به شما یاری کند. وقتی بحرانی به وجود می آید، یکپارچه بودن دلیل اصلی وجود یک سازمان از قبل، باعث می گردد آن سازمان واکنشی هماهنگ و ارزش محور نسبت به آن بحران نداشته باشد که کارکنان و ذی نفعان به آن اعتماد خواهند کرد. به همین دلیل است که برند های مورد اعتماد بعد از شوک های مالی، سریع تر به شرایط عادی برمی گردند.
• هدف می تواند ترازنامه مالی شما را ارتقا دهد. شرکت فرانسوی مواد غذایی دنون، با پایبندی به یک سری معیار های ESG، توانسته هزینه های سرمایه ای خود را کاهش دهد.

نقش اولیه رهبر سازمان، این است که افراد را در خصوص آنچه باعث منحصر به فرد بودن می گردد، چگونگی ارتباط با هدف و چرایی ارزشمند بودن، به تفکر خلاق تشویق کند و سپس نتیجه را در فعالیت های هسته ای شرکت بگنجاند. وقتی کوشش می کنید نقطه قوت کسب وکارتان را با اثرگذاری آن بر جامعه ارتباط دهید، منظومه ای غنی از اقدامات مرتبط با هدف را شناسایی می کنید. بعضی از آن ها بازی های برد-برد کوتاه مدت هستند که مزیت های اجتماعی و مالی آنی ایجاد می نمایند. بعضی دیگر، الان هم به جامعه یاری می نمایند، اما دستاورد های بلندمدت تری دارند. بعضی از آن ها هم مزیت های بالقوه فوق العاده ای برای جامعه دارند، اما نتیجه آن برای ذی نفعان معین نیست.

3- طوری سازماندهی کنید که هدف، هر روز در اولویت ذهن افراد باشد

سپس بحث خود سازمان مطرح است. آیا افراد به صورت روتین به هدف واکنش نشان می دهند؟ آیا پایه های اصلی سازمانی شما- چه واحد های کسب وکار باشند و چه گروه های چابک یا تخصص های شغلی- اختیار و انگیزه های لازم را دارند تا کارشان را با در نظر دریافت هدف انجام دهند؟ آیا وظایف هدف محور شما، سیلو های مستقل هستند یا با هسته کسب وکار شما دائما ارتباط برقرار می نمایند؟ در خصوص فرهنگتان چطور؟ فرهنگ هم بخشی از اثر اجتماعی شما است.

صرفا به این خاطر که خدمات خوبی به مشتریان می دهید، به شما این مآغازیت را نمی دهد که فرهنگ مسمومی در سازمان داشته باشید که افراد را نادیده می گیرد. از فرهنگ خودتان، سطح تعهد کارکنان و درجه ای که به آن ها احساس قدرت می دهد تا تمام توانشان را به کار بگیرند، ارزیابی عمیقی داشته باشید.

مهم تر از همه، آیا می دانید کارکنانتان به منبع معنا داشتن، نکات الهام بخش و نگرانی هایی که نسبت به مسائل اجتماعی دارند، چه اهمیتی می دهند؟ بسیاری از مدیران نگران این هستند که بیشتر کارکنانشان، تعهد فعالی ندارند. علاوه بر نظمی که آن ها را ملزم به رعایتش می کنید، چه چیز دیگری به آن ها اشتیاق، خلاقیت و انگیزه مشارکت می دهد؟ متصل کردن هدف شخصی افراد به هدف سازمانی، ارتباط بسیار مهمی است.

یک شرکت بیمه گر آسیایی، فضای معینی در برنامه های رهبری خود ایجاد نموده تا این ارتباط را منعکس کند. یک شرکت حوزه سلامت و بهداشت در آمریکا نیز، اپلیکیشنی را نمونه سازی نموده که افراد با یاری آن می توانند ارزش ها و هدف خود را جست وجو نمایند و ارتباطاتی در محیط کار برای دنبال کردن این اهداف، ایجاد نمایند. ایجاد ارتباط- یا به عبارتی رسیدن به یک فرهنگ هدف-محور- احتیاجمند این است که بشنوید و آنچه را می شنوید پذیرا باشید.

مدیر یک بانک عظیم در اسکاندیناوی که طرحی را برای آنالیز مجدد هدف -محوری در این بانک در دستور کار داشت، می گوید ملزم بودیم حرف های بیش از 7 هزار پرسنل را در یک بازه زمانی 6 ماهه بشنویم. این کار در کارگاه ها، نظرسنجی های آنلاین، و بیش از 1500 گفت وگوی غیررسمی انجام شد. عمیقا در خصوص اینکه چرا آن ها به ما پیوسته بودند، چرا مانده بودند، و اثرگذاری یک موسسه مالی را در چه چیزی می دیدند، تبادل نظر کردیم. این همان کاری است که سازمان ها ورای شعار و حرف زدن، برای هدف خود انجام می دهند.

4- آنچه می توانید انجام دهید را بسنجید، و از آنچه سنجیده اید یاد بگیرید

می دانیم که سنجش دائم هر چیزی باعث می گردد تمرکز بیشتری بر آن پیدا کنیم و از اطلاعات به دست آمده برای تصمیم گیری بهتر استفاده کنیم، اما وقتی پای هدف به میان می آید، چه معیارهایی، بیش از همه اثرگذاری را در حوزه ESG نشان می دهند؟ سازمان های پیچیده و پراکنده، به راحتی توسط مجموعه بی پایانی از استاندارد های گزارش دهی متناقض احاطه می شوند.

مناطق جغرافیایی مختلف، احتیاجمند سطوح مختلفی از دقت و سخت گیری هستند. در اینجا چارچوب های متداولی مثل اهداف توسعه پایدار سازمان ملل می توانند معیار های پایه مفیدی باشند، اما برای کوشش هایی که در جهت سنجش هدف صورت می گیرند، کافی نیستند.

در عوض باید از خودتان و همکاران تان سوالاتی اینچنینی بپرسید: چه داده ها و شواهدی برای شناخت اثر کلی مالی، زیست محیطی و اجتماعی سازمان شما مهم هستند؟ خروجی گزارش های فعلی شما، در خصوص کوشش هایی که برای هدف انجام می دهید، چقدر بینش ایجاد می نماید؟ آخرین باری که در واکنش به سنجش هدف خود، اقدامی انجام دادید، کی بود؟ شاید حتی مهم تر اینکه: چه چیزی که جامعه شما را در قبال آن، در آینده مسوول می داند، درحال حاضر مورد سنجش قرار نمی گیرد یا گزارشی بابت آن داده نمی گردد- مثل میزان انتشار گاز های گلخانه ای در صنعت شما؟ و سیستم های مدیریت عملکرد شما چه معیار هایی را مدنظر قرار می دهند؟

تغییر روش های انگیزه بخشی به افراد، از جمله گنجاندن اهدافی که اثرگذاری اجتماعی دارند در نظام پاداش دهی به کارکنان، یک برهان انکار ناپذیر است که ذی نفعان توجه جدی به آن نشان خواهند داد. چه برهان های دیگری را می توانید ایجاد کنید؟ سنجش و کاهش ردپای کربن و سرمایه گذاری های قابل توجه و قابل سنجش در تغییر مهارت ها، نمونه های خوبی هستند. این برهان های انکارناپذیر به صورت ایده آل، به هر دو طرف نیرو می دهند. به عنوان مثال، شرکت شل برنامه هایی برای معین اهداف کوتاه مدت کاهش انتشار کربن دارد و برای این کار پاداش های مدیریتی را به عملکرد در این زمینه مرتبط ساخته است.

رهبری کردن از خط مقدم

هدف داشتن، رهبری سازمانی را بهینه می نماید. اگر خیلی سریع حرکت کنید، به خاطر رفتار هیجانی و بدون کنترل، مورد انتقاد قرار می گیرید. اگر خیلی کند حرکت کنید، می گویند سرش را مثل کبک زیر برف نموده است. خطرناک تر از همه اینها، اگر ادعا کنید که طبق هدف پیش می روید، اما غیرقابل اعتماد به نظر برسید، اعتبار خودتان را هم نزد کارکنان و هم در جامعه از دست می دهید. مثلا، آیا در شرایط بحران مالی هم به هدفی که معین نموده اید پایبند هستید یا فقط در روز های خوب، به آن عمل می کنید؟

برای اینکه شرکت تان را به سمتی سوق دهید که مداوم با هدفش زندگی کند، مجبور خواهید شد که وضع موجود را به شیوه هایی که برای کارکنان و حتی خودتان غیرمعمول است، به چالش بکشید. قهرمان شدن در چنین تغییری، احتیاجمند رهبری کردن همراه با همدلی است یعنی چشم اندازی وسیع برای آینده ایجاد کنید که فراتر از مسائل موجود است. تصمیم گیری در خصوص هدف، یکی از سخت ترین تصمیم گیری های کاری است. نظرات مخالف و متفاوت، فراوان خواهند بود.

رسیدگی کردن به همه آنها، به نظم و قاطعیت احتیاج دارد. ممکن است برای پیشبرد اقدامات خود، شواهد محکمی نداشته باشید. عجله نکنید. یک پایگاه مبتنی بر شواهد خوب ایجاد کنید که به شما یاری کند بده بستان ها را بسنجید و ریسک ها را به حداقل برسانید. مهم تر از همه اینها، هدف را کلی معین نکنید.

شما یک قدرت برتر برای کشف کردن و اثرگذاری منحصر به فرد دارید. نقش شرکت شما فراتر از محدودیت های کارکنان و مشتریان است. چشم تامین نماینده ها به هدایت شما است. همکارانتان به شما نگاه می نمایند تا الهام بگیرند؛ و در مقایسه با زمانی که این کار را آغاز کردید، جامعه بیشتر شما را مسوول ایجاد جهانیی بهتر می داند.