چهار مشکل متداول در تحول دیجیتال - ناق

به گزارش دنیای اقتصاد، با این حال 70 درصد از پروژه های تحول دیجیتال به اهداف خود دست نیافته اند. شرکت ها سالانه حدود 700میلیارد دلار برای تحول دیجیتال بدون بازگشت هزینه می نمایند، یا به عبارتی بدتر، ضرر می نمایند.

از این رو باید دید که چه چیزی سبب می گردد که نه تنها شرکت های کوچک و بی ثبات، بلکه حتی بازیگران بزرگ با شکست روبه رو شوند؟ بر اساس تجربیات نگارنده در تاسیس و مدیریت چند شرکت و به تازگی، ارائه خدمات مشاوره در زمینه تحول دیجیتال، این چهار رویکرد سبب ناکامی در دستیابی به پیروزیت می شوند.

1- تغییر ابزار ها بدون بازطراحی فرآیند ها

با پیچیده تر شدن فناوری در اثر نوآوری هایی در زمینه هوش مصنوعی یا یادگیری ماشین، تجزیه و تحلیل پیش بینی نماینده و بلاک چین، مدیران ارشد به راحتی گمان می نمایند که پیاده سازی راه حل های درخشان تازه خود به خود تحولی ثمربخش را در پی خواهد داشت. ولی این گونه نیست. صرف نظر از مقدار سرمایه گذاری در فناوری تازه، اگر نتوان فرآیند های مطلوب را معین کرد، یا اگر نتوان در گام نخست بر عوامل تحول دیجیتال تمرکز کرد، شانس دستیابی پیروزیت آمیز به نتایج مورد نظر و بعلاوه بازگشت سرمایه به شدت کاهش می یابد.

در عوض باید کار را با شناسایی موانع عملیاتی و موثرترین و کارآترین فرآیند ها بازطراحی کرد. به عنوان مثال، بزرگ ترین مشکل یک شرکت تامین تجهیزات پزشکی می تواند فرآیند های سفارش خسته نماینده ای باشد که بدون استفاده از کامپیوتر و به صورت دستی انجام می گردد و سبب صرف منابع و تاخیر در رسیدگی به سفارش ها گردد. در این مورد، منطقی تر است که به جای تعجیل در اجرای برنامه تامین منابع تازه، به سرعت زمانی را برای برنامه ریزی جهت بازسازی فرآیند سفارش اختصاص دهیم و پس از آن درباره راه حل دستیابی به نتایج مورد انتظار تصمیم بگیریم.

2- دشواری در راه اندازی سیستم

هنگام ارائه سیستم یا فناوری تازه، بیشتر مدیران بر جنبه فنی تست ها تمرکز می نمایند. (به عنوان مثال، می خواهند مطمئن شوند که یکپارچگی ها، API ها و تراکنش های پایگاه داده مطابق انتظار پیش می رود.)

با این حال، آزمودن تجربه کاربر نهایی با هر تعامل کلیدی در طول مسیر مهم تر است. اگر پذیرش سیستم به وسیله کاربر در طول فرآیند طراحی تایید گردد و آزمایش های کافی برای کاربر انجام گیرد، مسائل پنهان زودتر و پیش از آنکه به مرحله فراوری برسند آشکار خواهد شد. عرضه تدریجی فراوریات، نکته دیگری است که به ویژه در هنگام ایجاد تغییرات عمده در سیستم (و فرآیند) باید مورد توجه قرار گیرد. اگرچه این موضوع همواره ممکن یا ایده آل نیست، ولی راهی برای کاهش ریسک و اعمال کنترل اضافی بر عرضه است. به عنوان مثال بسته به موقعیت جغرافیایی، بخش یا واحد کسب و کار یا نقش یا ارشدیت، باید بین هر مورد عرضه در هر مرحله فرصتی در نظر گرفته گردد. این کار امکان تمرکز بر کاربران خاص و صرف بیش از میزان منابع برای تغییرات کامل بعدی را میسر می نماید.

3- عدم همگامی اعضای تیم با تحول دیجیتال

رویکرد بیشتر پروژه های تحول دیجیتال از راس هرم سازمانی و بالا به پایین است که با منظره ذی نفعان اجرایی شروع می گردد. با این حال نه تن ها مدیران، بلکه کارکنان نیز برای پیروزیت به یادگیری و استفاده از فناوری تازه احتیاج دارند.

بدون پذیرش و پشتیبانی از آن ها ابتکارات تحول دیجیتال احتمالا شکست خواهند خورد.

در مراحل نخستین، ممکن است کارکنان خط مقدم هوش مصنوعی و اتوماسیون را تهدید یا تغییرات غیر ضروری بدانند که راه تصاحب شغل هایشان به وسیله ماشین ها را هموارتر می نماید. مدیران ارشد باید به آن ها آموزش دهند که فناوری مورد نظر برای حذف کار آن ها نبوده و برای بهبود عملکردشان است. یعنی برای بهبود زندگی آن ها و نه تخریب آن. باید از تیم ها پرسیده گردد که بیشترین مشکل را با کدام سیستم ها، فرآیند ها و وظایف دارند.

کدام کار ها تکراری ترند؟ کدام یک مستلزم ورود اطلاعات پرزحمت است. مشارکت دادن کارکنان در فرآیند برنامه ریزی و ایده پردازی تحول دیجیتال رسیدگی به مسائل و فرصت های موجود را آسان تر می نماید و در عین حال برای پذیرش دیدگاه های سطوح پایین سازمان به وسیله سطوح بالاتر روشی را تنظیم می نماید. جای تعجب نیست که ارتباطات کلید پیروزیت است. پیروزیت مدیران ارشدی که آشکارا با تیم خود درباره تحول ارتباط برقرار می نمایند، هشت برابر دیگرانی است که چنین نمی نمایند. در تحولات گسترده سازمانی، زمانی که مدیران ارشد به طور مداوم ارتباط برقرار می نمایند پیروزیت 4/ 12 برابر بیشتر است.

4- انتظار انتها یافتن یا تکمیل تحول دیجیتال

رسیدن به لحظه اجرای فناوری هدف تحول دیجیتال نیست. تحول دیجیتال همچون بسیاری دیگر از برنامه های کسب و کار که انتها پذیرند، محدودیتی ندارد. مانند زمانی که به رایانش ابری مهاجرت کردیم یا برای توصیه محصولات به مشتریانمان، یادگیری ماشینی را استقرار دادیم ممکن است احساس گردد که پس از این تحول دلهره آور به نقطه عطف مهمی دست یافته ایم. اما همه این پیشرفت های کوچک و تدریجی اگر بر پایه ذهنیتی مشتری محور باشد سبب پیروزیت تحول دیجیتال می گردد.

راه اندازی هدف نیست، بلکه نخستین قدم در مسیر سفر است. بهبود و تکامل مستمر سیستم ها و فرآیند ها است که سیستم ها و فرآیند ها را با احتیاج های سازمان، انتظارات مشتری و تغییرات بازار همسو می نماید.

تحول دیجیتال سفری پیوسته برای تغییرات مداوم جهت برآورده سازی ترجیحات و احتیاج های مشتری است که به طور عمده به وسیله بهبود فرآیند های عملیاتی و نقاط تماس مشتری انجام می گردد؛ بنابراین مدیران عامل به جای واکنش بیش از حد به هر تغییر در بازار سازمانشان یا کاهش موقت شاخص های کلیدی عملکرد، باید بر درک احتیاج های برآورده نشده مشتریان تمرکز نمایند و برای برآورده سازی آنها، پیوسته راه حل ها و فرآیند های درون سازمانی را توسعه دهند. این شیوه ارتباط و پیروزیت بلندمدت را تضمین می نماید.

سخن آخر

باعث تاسف است که خستگی از تحول دیجیتال عبارت رایجی شده است. نگارنده ناامیدی بسیاری از مدیران، رهبران تحول دیجیتال و کارکنان آن ها را از تغییرات پیوسته که نتیجه دلپذیری به همراه ندارد درک می نماید. با این حال یادآور می گردد که تحول دیجیتال پیروزیت آمیز با پیروی از این توصیه ها و تعهد به تغییر فرهنگی پیوسته و متمرکز بر بهبود مستمر و تحقق اهداف فردی امکان پذیر است. در این صورت تیم تحول دیجیتال پیروز شده و مشتریان از مزایای آن بهره مند خواهند شد.